企業該如何推進iso9001質量管理體系？
發布日期：2022-11-14 瀏覽次數：0次
質量體系管理的定位是否處于企業的重要位置，決定著企業是以什么樣的態度來對待產品質量，決定著企業是以什么樣的理念來經營企業，沒有質量的產品帶給企業的是無盡的痛苦和萎縮甚至破產。質量體系管理在各行各業成為一種必需和時尚，但真正能運用其產生效益和提升企業管理水平的卻不多。企業中最高管理層80%只在意獲得質量管理體系認證證書，不在意、不理解、不投入提高質量管理體系運行的效率和效益，甚至把質量體系管理實際作為附屬部門對待，使領導和廣大員工對質量體系規范工作產生抵觸情緒，大家還是隨心所欲的工作。
這樣長期發展必然會出現企業經營管理中的“兩張皮”現象，建立的體系與實際運行不符，做質量體系管理純粹是為了取證裝點門面，實際的工廠運行管理還是土“皇帝式的”，從領導的骨子里根本沒有把質量管理放正位置。質量體系程序文件是企業經營過程中質量管理的總結，是規范性的指導文件，但是程序文件也不可能面面俱到，只有在生產經營的管理過程中，以正確的質量意識和思想按照事物發展的因果關系來解決質量問題，經過不斷地總結提煉，形成今后指導的程序文件。很多企業中質量管理體系文件實質成了企業管理實線中各部門自衛的武器，討論問題的部門各執一辭，都有文件作為辯解的依據，推卸責任，內耗嚴重，常常議而難決，決而難行。日常管理中先講條件后干事，討價還價。有利的事搶著干，無利的事不愿干，都能光明堂皇、振振有詞地拿文件規定來“說事”。實在推缷不了的事，就強調客觀因素，就拿“程序”來緩沖，或者談妥條件才接受。
質量體系文件講的是基本的程序化的要求，我們就是要在這個框架下，用質量體系的八大管理原則來解決企業生產經營中的與產品有關的問題，而不是把企業經營中的任何問題都拿質量體系管理來興師問罪。其實，在企業的經營管理過程中，有質量體系管理、有人事制度管理、有財務體系管理、有經營決策管理，等等，質量體系管理只是生產經營過程中對與產品質量有關的內容的管理。
把質量體系管理片面當做領導指令的檢查者，什么集中審核、專項審核、月度檢查、季度檢查等等，搞得各工作部門疲于應付，討厭至極。認證后質量管理滑坡都是與領導的質量片面認識分不開的，公司的最高管理者要十分重視對質量體系文件的理解，ISO9001的推動需要調動企業的大量資源，以及新的無形資源。僅僅靠基層的力量想推動ISO9001，太難太難，因為缺乏管理權限和企業資源的掌控。質量體系管理員崗位實質是一個虛缺，做事只有在領導需要處理質量事故中才想起，把質量體系管理片面當做事故調查員，或者將只是一個忙于處理具體細枝末節工作事務的角色。根本起不到體系指導運作規范化的作用，因為沒有足夠的授權，沒有較高的崗位待遇，不會自覺不自覺在員工中受到重視，制定的質量體系管理的措施和方法得不到執行，員工還是按照領導的“圣旨”做事。只看結果不看過程的領導管理思想與質量管理體系的基本原則“使用過程的方法”是相違背的，導致在執行質量管理體系文件的過程中不自覺的少做或不做質量管理記錄或程序，為了證據，補充假數據。只要“刀下見菜”，長此以往，必然是企業管理水平下降。由于質量管理的長期性和繼承性，工廠一定要有一個5年或10年規劃，從基礎工作做起，通過政策導向與方法將質量理念落實到組織的具體運作過程當中去，并不斷的進行抽查監督，以穩定固化員工的行為準則。質量體系認證的要求越來越高，對審核發現的不符合項要正確看待，不能一概而論，認為不符合項多、一般性問題多就是質量管理沒有做好。作為領導要認真思考我為質量管理提供了哪些資源，如何通過審核的不符合來持續改善質量體系管理。不管是第二方審核還是第三方審核，經常會出現審核機構在審核中的溝通不能有效進行，有一些審核機構甚至把自己當做“皇帝”，認為受審核工廠要完全遵守自己的“不平等條約”，不能有任何的異議；受審核的工廠領導也是抱著不要得罪審核員的目的，對體系管理要求。其實審核的目的就是要給工廠指出問題和不足究竟是什么，只有雙方溝通確認，對問題理解透徹后，才能心服口服真正起到改善的目的。編制質量體系文件（質量手冊、程序文件）的目的是為了規范員工的工作，員工是否自覺按照程序文件的要求開展工作，是評價有效性的量化指標之一。很多通過認證的企業都會有同樣的感觸----文件好編執行難。其實，突出系統性、實用性，“寫所需，做所寫，記所做。”，對質量記錄采用表格的方式操作，會取得很好的預期結果。認真開展質量內審工作，是質量體系管理的重要環節，要能夠做到審核橫到邊、縱到底，覆蓋全公司，進行自我糾偏。實踐證明，即使企業通過了質量體系認證，質量體系在實際運行中，總是還會出現這樣那樣的問題。如果沒有一個不斷發現問題、解決問題并不斷改善和不斷改進的機制，就會出現各種影響質量體系運行的問題，逐漸使質量體系運行困難，最終導致質量體系名存實亡。一般內審，基于內部的層級關系，通常不會審核管理層，其實是不對的。因為管理層對質量的處事態度直接會影響到員工對質量工作的態度。質量成本是評價質量管理水平的量化指標之一，沒有效益的公司的質量可想而知。企業質量工作體現質量管理思想----七項基本原則，視“顧客為上帝”，不但要重視提供給顧客產品的品質，還要與顧客搞好關系。顧客滿意，其實還有許許多多的溝通與理解。在企業經營過程中，質量管理要從企業的實際情況出發，不能一味對顧客提出的所有要求照辦，有些超出企業承受改善能力的要求，通過溝通來化解。產品和服務質量通過流程化工作規范來保證，對任何的不合格品都要查明不合格的原因，能夠有效的追溯到責任人，即使不處罰，僅僅進行曝光，也能起到提升質量意識的作用。對重復出現的不合格要進行重點跟蹤閉環，通過質量案例和質量分析會的形式對員工進行事實教育。工作中有些員工甚至基層管理者很難去理解為什么要把簡單的工作分解成那么多環節，非要弄什么作業指導書，難道沒有這東西，我們就造不出好產品來了嗎？還有很多人經常抱怨：要都按照這個來，我們什么都不用干了。一旦到品管部和生產部發生矛盾的時候，企業經營者（管理層）更多的希望是產品差不多就行，要以生產、銷售為主。所以很多時候，企業的質量體系管理是無奈的。張瑞敏砸冰箱的故事，體現的是張瑞敏背后的大智慧，引領海爾成為了國際化的大公司。但是真正面對產品質量的時候，卻很少有看到更多的“砸冰箱”的故事，也就不難理解眾多企業的蕓蕓眾生。質量體系管理作為制造業乃至整個企事業單位管理的重要組成部分，需要高層的持續重視和授權，需要品質員工的持續改進，需要全組織的PDCA螺旋式質量環的參與。只有這樣才能真真正正地使組織質量工作得到提升，質量水平上臺階。
